|
вице-президент ЗАО «Интернет-ресурсы»,
руководитель проекта «Гранты и конкурсы»
Опубликовано в номере: Некоммерческие организации в России №1 / 2004
Борьба за ресурсы для некоммерческих организаций обостряется. В последние годы произошло значительное снижение финансирования НКО со стороны иностранных доноров, а объемы местных источников ресурсов пока не столь значительны. Некоммерческие организации, как и любые другие, не могут работать эффективно и быть устойчивыми при недостаточном объеме ресурсов. Но только немногие обращают внимание на развитие основного конкурентного преимущества, которое позволит НКО стать привлекательными для источников ресурсов.
В применении к некоммерческим организациям (НКО) само понятие «конкуренция» может показаться неуместным и более присущим коммерческим организациям. Более привычным и популярным является партнерство в среде НКО. Однако история и развитие ситуации на рынке НКО показывает, что конкуренция есть, была и будет. Но конкуренции должна быть добросовестной и к ней надо быть готовым.
У конкурентной среды НКО есть как минимум два направления. С одной стороны — это конкуренция с другими НКО и коммерческими организациями в сфере оказания платных услуг населению. С другой стороны — конкуренция между НКО и другими организациями, претендующими на финансирование из внешних источников: фондов, грантораспределяющих организаций, коммерческих и государственных структур.
Конкуренция в сфере платных услуг
В сборнике «Вклад негосударственных некоммерческихорганизаций в решение социальных проблем в России. Развитие социальных услуг»среди ряда других бесспорно интересных статей опубликован материал «Россия: НКОкак особый сегмент рынка социальных услуг». В нем рассматриваются отличия услуг(фактически — конкурентных преимуществ), предлагаемых НКО. В качестве отличийуслуг НКО приводится целый спектр преимуществ:
- гибкость;
- технологичность и организованность, использование различных и разнообразных инструментов;
- оперативность, быстрое реагирование на проблему;
- персонификация и адресность помощи;
- инновационность, применение новых механизмов решения проблемы, что не всегда может позволить себе государство;
- экономичность — значительно более низкая цена за счет минимизации накладных административных расходов; при этом зачастую используется труд высококлассных специалистов, но работающих на волонтерских началах или занятых частично;
- уникальность и отсутствие дублирования государственных программ;
- комплексность и применение интегрированного подхода;
- разнообразие и многоплановость.
Данные преимуществаможно с таким же успехом отнести к организации с любой формой собственности,которая оказывает платные услуги и имеет грамотное внутреннее управление. Вслучае разгосударствления социальных услуг, по платным услугам НКО придетсяконкурировать с коммерческими организациями, которые сочтут приемлемой рентабельностьданного вида деятельности. Но любая коммерческая структура тоже желает быть игибкой, и технологичной. И так далее по списку, предлагая потребителювостребованные услуги с наилучшим соотношением цены и качества. Если такоесоотношение будет оптимальным, то потребитель будет выбирать поставщика услугнезависимо от формы собственности. Поэтому единственным преимуществом именноНКО в данном случае выступает работа с добровольцами, которая позволяет снизитьиздержки. В остальном же качество менеджмента,позволяющее иметь вышеуказанные преимущества, становится решающим фактором.Если к этому добавить и общественное признание социальной значимостидеятельности НКО, то еще больше возрастает конкурентоспособность организации.Но социальную значимость собственной деятельности могут показать и коммерческиеорганизации.
«Неформальная заинтересованность в решении проблемы»,указанная в материале как отличительный признак НКО, зависит не от формысобственности организации, которая оказывает услугу, а от людей, которые в нейработают. В любом случае некоторые формальные моменты (например, описаниеуслуги, должностные инструкции) необходимы и в НКО для обеспечения стабильногокачества оказываемых услуг.
Таким образом, стратегия устойчивого развития организации должнапредусматривать, что основным конкурентным преимуществом НКО в сфере оказанияплатных услуг должен стать именно грамотный менеджмент. Этот фактор позволитсохранять высокий уровень качества услуг при низких издержках. В результате НКОполучит общественное признание (не только моральное), которое позволит привлечьграмотных специалистов и использовать добровольческую помощь даже при оказанииплатных услуг. Снижение себестоимости услуг позволит создать привлекательноесоотношение цены и качества услуг для потребителя.
Конкуренция за внешние источники финансирования
При работе с внешними источниками финансирования системныйменеджмент в НКО также остается основным фактором, позволяющим создавать для источникаресурсов требуемый продукт.
Какие бы мотивы не двигали источником ресурсов, какие бы целион не преследовал при выделении финансирования НКО, результат он хочет получитьвполне определенный: создать в социальной группе (сообществе), с которой и/илив которой работает НКО, определенные настроения или вывести ее в новоестабильное количественное и/или качественное состояние.
Основные цели источников финансирования, которые можнореализовать с использованием потенциала НКО, можно разделить наустойчивые и неустойчивые.
К наименее устойчивым можно отнестивременные ситуационные цели. Например такие, какреализация необходимости, вызванной политической ситуацией. Или достижениепреимущества, получаемого при наличии социальных программ у коммерческой организациив ходе первоначального публичного предложения акций на фондовом рынке. К томуже следует учесть, что таких организаций, как правило, не так уж и много иотлавливать такие ситуационные цели достаточно затратно. Тем более, что со временем они либо прекращают свое действие, либотрансформируются в более устойчивые цели.
Более устойчивые цели источников финансирования деятельностиНКО охватывают очень широкий диапазон: от получения активной поддержки своейдеятельности или лояльности по отношению к себе со стороны вполне определеннойсоциальной группы до повышения социальной стабильности и роста уровня жизни натерритории интересов источника финансирования НКО.
Наличие и устойчивость указанных целей зависит как минимум отдвух факторов: стабильной экономической ситуации в стране и существованиядолгосрочных планов развития потенциального источника ресурсов. Наличие второгофактора зависит от уровня развития самого источника финансирования. Фактическив обмен на свои ресурсы они хотят получить от НКО такой продукт, которыйудовлетворяет потребности источников финансирования и, как правило, влияет наего долгосрочное успешное развитие. НКО через оказаниеуслуг своей целевой группе создает в ней определенные настроения или выводит еев новое количественное и (или) качественное состояние.
Чтобы создать такойпродукт для источника финансирования уже мало только оказывать качественныеуслуги целевой группе при минимальных издержках. Необходимо, чтобы эти услугибыли не только нужны целевой группе НКО, но и позволяли бы через удовлетворениепотребностей целевой группы достигать целей источника ресурсов. Опытвзаимодействия НКО с иностранными фондами показал, что это удается далеко невсегда. хотя НКО и имеетобщественную поддержку, но ее уровень недостаточен для достижения целейисточников ресурсов.
Одну из основных причин подобной ситуации следует искать в низкой культуре управления НКО. Как правило, у наиболее успешных некоммерческих организаций менеджмент развит достаточно хорошо. Это позволяет им не только грамотно осуществлять свою основную деятельность как тактические задачи, но и эффективно и взаимовыгодно работать с внешними источниками ресурсов, решая стратегические задачи устойчивого развития.
Также в статье читайте:
- Поддержка развития менеджмента в НКО
- Влияние качества менеджмента на устойчивое развитие НКО
Полностью статья опубликована в журнале Некоммерческие организации в России №1 / 2004 | 
