Определение приоритетов и составление минимального административного бюджета НКО

финансовый директор РОО«Центр поддержки некоммерческих организаций»,
г. Москва
 
М.Л. Макальская,
к.э.н.,
гл. редактор журнала«Некоммерческие организации в России»

Планирование является важнейшим и обязательным этапом любой деятельности — мы уже знакомы с циклом финансового планирования и процессом организации работы в НКО по составлению годового финансового плана. Теперь остановимся более подробно на этапах цикла планирования.

В первую очередь в ходе этого процесса происходит определение приоритетов развития каждой некоммерческой организации.

На представленной ниже таблице достаточно наглядно показаны формы планирования и их содержание. Разделение планирования на три основные формы, в зависимости от срока, на который составляется план, позволяет придать этому процессу комплексный и целенаправленный характер, обеспечивает согласованность действий всех его участков, поскольку в ходе процесса финансового планирования все органы управления некоммерческой организации задействованы на решение единых задач.

Наиболее важным с точки зрения реализации целей деятельностиорганов управления НКО является этап долгосрочного планирования, посколькуименно на этом этапе определяется стратегия развития организации и происходитсогласование основных интересов всех участников процесса финансовогопланирования. Именно финансового планирования, так как, когда мы говорим обопределении приоритетов, мы исходим из того, что этап стратегическогопланирования позади и основные цели организации на предстоящий период ужеопределены. Перед нами стоит задача по определению приоритетных направленийдеятельности с финансовой точки зрения.

Важно отметить, что финансовое планирование на основе ужевыбранных стратегий является методом оценки выбранных стратегий, так как приопределении финансовых приоритетов организация получает ответ на вопросы:

• обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегий;
• каким образом должно осуществляться финансирование выбранных направлений деятельности.

Целью финансового планирования является уточнение целей изадач конкретных направлений с учетом более глубокого исследования внешнейсреды и внутренних возможностей организации.

Для определения финансовых приоритетов в процессепланирования должны быть тщательно проанализированы четыре вопроса:

• обоснование экономической целесообразности конкретного проекта или направления деятельности;
• расчет ожидаемых финансовых результатов;
• определение источника и порядка финансирования;
• определение основных требований к квалификации сотрудников для реализации проекта.

Очень схематично влияние результатов финансового планированияна корректировку стратегических целей демонстрирует следующий пример.

Одним из основных стратегических направлений деятельностиорганизации определено распространение информации о ней среди европейскихорганизаций путем участия в международных конференциях, презентациях наконгрессах и семинарах — так называемый «выход в Европу». Эта цель с точки зренияпрограммного менеджмента оправданна, своевременна и перспективна.

Попробуем ответить на четыре вопроса:

• Да, «выход в Европу» может привлечь в организацию дополнительные источники финансирования, могут появиться новые партнеры для совместных проектов. В отдаленном (очень отдаленном!) будущем.
• На сегодняшний момент финансовый результат на период планирования — отрицательный. Предполагается участие в международных встречах, что требует существенных затрат, перспективы получения средств неясны.
• Источники финансирования. Возможны варианты, но в условиях целевого финансирования общеполезного «выхода» от участия в конференциях немного, фонды, финансирующие участие организации в международных мероприятиях для самопродвижения, — большая редкость, поэтому этим вопросом нужно дополнительно заниматься, т.е. сам поиск финансирования затратен.
• Сотрудники как минимум должны знать иностранные языки на достаточном уровне, чтобы продвигать организацию.

Как мы видим, данноенаправление не слишком привлекательно с экономической точки зрения дляорганизации, поэтому выбранная стратегия, с одной стороны, можеткорректироваться, а с другой стороны, при финансовом планировании могутставиться задачи для достижения осуществления данной стратегии: снижение затратдо минимального (строго определенного) уровня путем подготовки одногоспециалиста, уже обладающего достаточной квалификацией, разработка двух-трехпредложений возможных партнерских проектов для ускоренияпроцесса привлечения дополнительных источников финансирования, поискальтернативных источников финансирования поездок, снижение прямых затрат на этудеятельность до нуля — например, путем включения их в другие проекты, в которыхобозначены общеполезные цели как один из механизмов достижения этих целей.

Выше мы говорили о выборе финансовых приоритетов дляпроектов. Для некоммерческой организации в целом определение приоритетовфинансирования начинается с того, что мы должны выделить два основных объекта,требующих финансирования:

• поддержание организационной структуры в рабочем состоянии;
• осуществление деятельности по направлениям, признанным приоритетными в результате стратегического планирования.

Для некоммерческой организации этот вопрос являетсяпервостепенным именно на стадии финансового планирования, так как в силуспецифики третьего сектора крайне редко первоочередной стратегической цельюявляется создание устойчивой и сильной организации как таковой. Приоритетнымдля НКО обычно является осуществление проектов и программ в общеполезных целях,т.е. выбираются программные направления — социальные, экологические,образовательные проекты, их распространение и развитие.

Для финансового менеджментанаравне с программными приоритетами необходимо учитывать и общеорганизационные,так как без устойчивой организационной структуры достижение программных целейневозможно. Эту задачу помогает решить административный бюджет, окотором мы поговорим чуть позже.

Финансовые цели должны быть четко сформулированы вколичественной форме, иметь определенный финансовый эквивалент. Точная и, повозможности, количественная формулировка целей необходима для того, чтобы иметьвозможность оценивать эффективность и действенность выбранных стратегий.

В вышеприведенном примере важно количественно определитьдопустимый уровень затрат на одного подготавливаемого специалиста, размерожидаемого финансирования по разрабатываемым партнерским проектам, свести кнулю уровень прямых затрат на участие в международных встречах.

При определении приоритетов в процессе финансового планирования применяется прогноз успеха и уровня расходов.

При определении финансовых приоритетов некоммерческих организаций необходимо учитывать специфику третьего сектора. Эффективность не может быть измерена здесь прямым путем, отсутствуют стандартные показатели устойчивости и успешности, как прибыль и рентабельность для коммерческих структур. Для НКО существуют особые способы оценки и критерии эффективности, поэтому стратегическое преимущество некоммерческой организации с финансовой точки зрения будет выражаться:

• неповторимостью и оригинальностью проекта;
• минимальными расходами на осуществление проекта.

При определении приоритетов для целей финансового планирования важным является соотношение возможного привлечения объема финансирования и расходов на проекты.

Одним из способов, наглядно демонстрирующих возможность классификации проектов, является матричная модель Бостонской консалтинговой группы (BCG), имеющая следующий вид:

Матрица основана на жизненном цикле проектов.

«Вопросительные знаки» — новые проекты, могут бытьперспективными в будущем, но пока на них сложно привлечь финансирование и онидовольно затратны.

«Звезды» — проекты новые, но уже более развитые с точкизрения доходов. На них легко получить финансирование, но они затратны.

«Дойные коровы» — хорошо зарекомендовавшие себя проекты, такназываемая «визитная карточка» некоммерческой организации, детальнопроработанные, развиваются путем распространения опыта и тиражированием(например, осуществление уже признанных проектов в других регионах). Так какони уже разработаны и апробированы, есть возможность снижать затраты. Такиепроекты низкозатратны, но при этом на них легкополучить финансирование, они стабильны.

Для «дойных коров» существует опасность, что финансирующиеагентства перестанут выделять средства на тиражирование опыта. И данные проектыпревратятся в «собак».

«Собаки» — низкие затраты и уже низкий доход. Иногда ихпродолжают сохранять, так как все еще считают «визитной карточкой» организации,или если есть вероятность того, что после спада в финансировании наступит следующий виток подъема со стороны доноров и данныепроекты опять перейдут в разряд «дойных коров».

Как уже отмечалось выше, лишь на стадии финансовогопланирования в некоммерческой организации поднимается вопрос о поддержанииорганизационной структуры в рабочем состоянии. Этот вопрос всегда будет однимиз важных приоритетов при определении финансовых задач в НКО наравне сосновными программными целями.

Соотношение средств, направляемых на административные нужды ина прямые программные цели, является существенным фактором при определениифинансовых стратегий организации.

Например, законом о благотворительной деятельностиустановлены ограничения на использование благотворительным фондом средств наоплату труда административно-управленческого персонала — 20% финансовыхсредств, расходуемых фондом за финансовый год.

В этом случае одна из финансовых задач определеназаконодательно: не более 20% средств направляется на заработную платуадминистративно-управленческого персонала.

Для других НКО подобный критерий может быть установлен высшиморганом управления, руководством организации и т.д.

Таким образом, составление административного бюджета исоотношение его с объемом привлекаемых средств по организации в целом такжебудет служить одним из способов выбора стратегических направлений деятельности.

Например, одной из основных целей организации признана работабиблиотеки, которая уже создана, не финансируется (или финансируетсянезначительно), но является «визитной карточкой» организации. С точки зренияпрямых затрат эта деятельность малозатратная —библиотека уже создана, средств на ее поддержание не нужно. А вот с точки зрения административного бюджета это направление затратно: во-первых, необходимо оплачивать помещение, чтоувеличивает административный бюджет. А во-вторых, с точки зрения соотношенияадминистративного бюджета и программной деятельности деятельность библиотекиявляется просто убыточной: административные расходы есть всегда, покабиблиотека работает, а доход минимальный или отсутствует вовсе. А если в организациине один такой «убыточный» проект, а несколько, то доля административногобюджета (или накладных расходов) в общем бюджетеорганизации будет огромна.

Чтобы уметь прогнозироватьданную ситуацию и обоснованно определять приоритетные направления деятельностис финансовой точки зрения, необходимо на этом этапе составлять бюджетадминистративных расходов.

Административный бюджет, илибюджет административных расходов, представляет собой тот объем средств, которыйнеобходим организации для поддержания организационной структуры в рабочемсостоянии независимо от количества осуществляемых проектов.

Составление административногобюджета и распределение накладных расходов по проектам является важной функциейорганизационного развития. Например, организация может установить лимитадминистративных расходов на все проекты — иными словами, определить процентнакладных расходов в целом по организации. Утвердив бюджет административныхрасходов и лимит накладных расходов, легко определить минимальный размергодового бюджета организации в целом, а также количество и суммы финансированияразрабатываемых проектов.

Рассмотрим пример административного бюджета — расчет затрат на администрацию в год:

В последних строках таблицы приведены два возможных лимита административных расходов. Если организация устанавливает лимит равным 15%, то минимальный объем привлекаемых в течение года средств составит 433 340, при 20% эта сумма уменьшится до 325 005.

Стоит заметить, что процент административных расходов вразных типах некоммерческих организаций варьируется от 5 до 85%, поэтому неможет существовать единой нормы или единого способа его определения.

Каждая некоммерческая организация может легко определитьсредний процент административных издержек путем деления административныхрасходов за год на сумму годового оборота средств или на объем привлеченныхсредств за год. Более точный показатель можно получить, если рассчитать процентадминистративных расходов за ряд лет. Знание и умелое применение данногопоказателя помогает НКО эффективно использовать ресурсы организации, повышатьконкурентоспособность своих проектов, планировать бюджет в целом поорганизации, определяя минимально необходимые средства для эффективногофункционирования НКО.

Кроме простого определения суммы общего финансирования создание административного бюджета может служить способом для определения количества привлекаемых проектов и необходимого объема финансирования по каждому из них.

Из приведенной таблицы видно, что если в организации будетосуществляться один проект, то при принятом проценте административныхотчислений, равном 15%, сумма привлекаемого финансирования на этот проектдолжна быть не менее 277 140, при осуществлении двух проектов сумма каждого изних должна быть не менее 138 570 и т.д. При проценте административныхотчислений в 20% при осуществлении 6 проектов сумма финансирования каждого из нихне может быть больше 34 643.

Однако не бывает так, чтобы объем финансирования по каждому проекту был одинаковым. Тем не менее применение бюджета административных расходов работает и в случае неравномерного финансирования различных проектов.

Как видно из этой таблицы, даже при более высоком проценте административных отчислений (20%) организации потребуется большее количество проектов, чем при 15%, если сумма финансирования каждого из проектов будет невелика.

Проект с объемом финансирования 195 000 покрывает более 50%необходимых административных расходов даже при незначительной 15%-ной ставкенакладных расходов в организации. Поэтому очевидно, что с финансовой точкизрения приоритетными будут проекты с большим объемом финансирования, нежелимного мелких программ.

В заключение отметим, что мы рассмотрели некоторые механизмыпо выбору приоритетных направлений в процессе финансового планирования, но ихважно применять в комплексе с оценкой внешнего окружения и внутреннихвозможностей организации и лишь после проведенного анализа принимать решение обокончательной постановке финансовых целей и задач.

¹ Фрагменткниги: Некоммерческие организации в России. Финансовое управление. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2004.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/