канд. экон. наук, доц.
Высшей школы менеджмента
Санкт-Петер бургскогого
сударственного университета
Проблемы собственности в сфере культуры
В ходе развития рыночной экономики в России большие изменения претерпели отношения собственности, являющиеся основой организационно-экономического механизма в различных отраслях, в том числе и в отрасли «Культура и искусство». Однако в научной литературе проблемам собственности в сфере культуры не уделяется достаточного внимания.
Эволюция отношений собственности, разрастающееся многообразие ее форм, количества субъектов и объектов права собственности происходят в государственных учреждениях культуры объективно, как следствие многоканального механизма финансирования организаций культуры и диверсификации направлений их деятельности. Однако если реформе отношений собственности в сфере материального производства посвящено много теоретических исследований, рассматривающих не только экономические, но и социальные аспекты проблемы, то вопрос о сущности, экономической природе учреждений культуры, структуре их собственности, механизме управления доверенной учреждениям культуры государственной собственностью изучен мало. В современной западной экономической науке значительный интерес представляет разработанная в рамках неоинститу циализма экономическая «теория прав собственности», в частности, проблема социальных издержек, с помощью которых оценивается эффективность форм собственности. Прямое от ношение к данной теме имеют работы по экономике социальной сферы зарубежных и отечественных авторов (Дж. Стиглиц, Е.Н. Жильцов, Л.И. Якобсон и др.).
Главная проблема, связанная с преобразованиями отношений собственности, состоит в сочетании объективного процесса роста числа и уровней форм собственности, представленных в государственном учреждении культуры, с сохранением единства и целостности учреждения. Если эту проблему не удастся решить, неизбежен организационный распад учреждения культуры, потеря им управляемости и, в конечном счете, приостановка его выставочной, исполнительской, просветительской, научной и образовательной деятельности.
Положение усугубляется тем, что нарушение единства собственности приводит к неэффективному использованию финансовых ресурсов и потере реального контроля над движением денежных потоков в учреждениях культуры. Именно целе направленное, а не стихийное формирование отношений и форм собственности позволит сохранить как целостность самого учреждения культуры, так и целостность системы его управления, в том числе и финансовых аспектов менеджмента.
Организационная структура учреждений культуры
Серьезную задачу предстоит решить в области преобразования организационной структуры управления государственным учреждением культуры, которая становится все более сложной. В крупных учреждениях культуры появляются элементы дивизиональной и матричной структур. Некоторые крупные учреждения культуры, такие как Государственный Эрмитаж или Мариинский театр, открывают свои филиалы на территории России и за рубежом, переходя к дивизиональной структуре. Так, Эрмитаж открыл свои филиалы в Амстердаме, Лондоне, Ферраре и Казани. Центр «Эрмитаж Амстердам» – выставочный и просветительский центр. В его состав входят выставочные и лекционные залы, детский образовательный центр, конференц-зал на 400 мест, музейные магазины, кафе.
Эрмитаж в Сомерсет-Хаусе в Лондоне – это не только выставочные залы, но и обширная программа лекций и конференций, а также организация стажировок музейных кураторов.
Центр «Эрмитаж-Италия» в Ферраре специализируется на совместных россий ско-итальянских выставочных и научных программах.
Выставочный Центр «Эрмитаж-Казань» расположен на территории Казанского Кремля, где проходят регулярные выставки из собрания Эрмитажа [6] . В структуре управления учреждениями культуры получают распространение эле менты матричной структуры, например, небольшие проектные группы, отвечаю щие за реализацию конкретных программ и координируемые высшим руководством учреждения культуры.
Состав временной проектной группы насчитывает от десяти до двадцати спе циалистов различных отделов, которые одновременно подчиняются руководителю проекта и своему непосредственному начальнику отдела. Принцип двойного под чинения, характерный признак проектной структуры, отчетливо прослеживается в новой организационной структуре.
В качестве одного из примеров проектных групп выступает проектная группа Госу дарственного Эрмитажа, организованная для реконструкции филиала музея в здании Главного штаба. В ее состав вошли двадцать восемь сотрудников разных отделов – пла нового, технического, капитального строительства, развития, научных и др.
Что первично – уровни собственности или виды деятельности?
Анализ структуры собственности требует ответа на вопрос, что первично: уровни собственности или виды деятельности?
В сфере культуры приоритет собственности над видами деятельности кажет ся очевидным, особенно с учетом того, что любой вид деятельности осуществля ется в рамках какой-то системы и уровня собственности. Стоит обратить внимание и на то обстоятельство, что один и тот же вид деятельности на разных уровнях
и в разных формах собственности наполняется разным содержанием. Например, культурная деятельность в рамках государственной собственности объективно мо жет вестись не только в области массовой культуры, но и в менее востребованной со стороны населения, однако необходимой для общества – области консервации и реставрации произведений искусства. Негосударственные по форме собственности организации культуры не имеют возможности заниматься маловостребованными со стороны населения направлениями культурной деятельности. Таким образом, система отношений собственности является ключевым моментом при построении эффективной системы управления государственным учреждением культуры при условии сохранения его целостности как объекта управления и приоритета уставной деятельности в интересах общества в целом.
Многоуровневая структура собственности при условии ее сбалансированности и создания адекватной системы управления превращает учреждение культуры в еди ный финансово-хозяйственный комплекс.
Для этого необходимо предпринимать следующие шаги:
- поиск для каждого структурного подразделения учреждения культуры опти мального сочетания разных видов внебюджетной деятельности, необходимых ресурсов, уровней обособленности собственности, прав и обязанностей;
- установление такого уровня и механизма отчислений с доходов подразделе ния в централизованные фонды учреждения культуры, которые бы не только создавали стимул к расширению объема его работ, но и обеспечивали центра лизованные потребности в развитии.
Поскольку сегодня далеко не все учреждения культуры заняты внебюджетной деятельностью, стимулирование такой деятельности в интересах учреждения культу ры, создание для этого благоприятных условий – одна из актуальных задач. Решать ее целесообразно методом предпринимательской автономии.
Данный метод позволяет выделять в рамках учреждения культуры структурные подразделения, которые получают определенную самостоятельность в принятии собственных решений, планировании своей деятельности, распределении финан совых средств.
Рассмотрим данный метод на примере Государственного Эрмитажа, где он эф фективно применяется уже несколько лет.
В Эрмитаже функционирует как автономное подразделение Эрмитажный театр. Основываясь в своей деятельности на принципы хозрасчета и самоокупаемости, он самостоятельно распоряжается имуществом, приобретенным за счет доходов от своей внебюджетной деятельности, определяет форму и систему оплаты труда работников, а также режим их работы.
Стратегически важные решения принимаются директором Эрмитажа, который сохраняет за собой контроль над автономной структурой. Театр несет перед музеем финансовую и имущественную ответственность за результаты своей деятельности, а также выполняет перед музеем ряд обязательств, в частности, отчисляет часть своих доходов в фонды музея. При убыточной работе и грубых нарушениях устава музея театр может быть ликвидирован приказом директора.
Внебюджетным структурам, таким как Эрмитажный театр, предоставлена доволь но широкая предпринимательская автономия, основанная на праве:
- от имени Эрмитажа выходить на рынок продукции, работ и услуг;
- распоряжаться необходимыми финансовыми, материально-техническими и кадровыми ресурсами в сфере своей внебюджетной деятельности;
- принимать на себя риск и распоряжаться своей долей дохода от внебюджетной деятельности.
Важной задачей управления учреждением культуры является создание системы поддержки автономных предпринимательских структур, что означает, во-первых, наделение их необходимыми правами собственности на ресурсы (помещения, обо рудование, оборотные средства и т.п.); во-вторых, организационное, правовое, эко номическое и бухгалтерское обслуживание.
В Эрмитаже для этих целей создан внебюджетный отдел, подчиненный непо средственно директору, – структурное подразделение, в обязанности которого входят организационное, правовое, экономическое и бухгалтерское обслуживание субъектов внебюджетной деятельности, а также оперативное планирование и уп равление внебюджетными средствами. Внебюджетный отдел обслуживает музей в целом, а также автономные субъекты внебюджетной деятельности, например Эр митажный театр.
Таким образом, метод предпринимательской автономии позволит создать но вый организационно-экономический механизм деятельности учреждения культуры. Для этого необходимы следующие преобразования:
1. Изменения в структуре деятельности.
В советский период во многих учреждениях культуры преобладала культурно просветительская деятельность, финансируемая из бюджетных источников; де ятельность внебюджетная финансировалась тоже за счет государственных источ ников. В настоящее время учреждение культуры становится многопрофильным комплексом, в котором культурно-просветительская работа является основным, но не един ственным направлением деятельности. Наряду с работами, финансиру емыми из бюджета, все большее распространение получают предпринимательские направления деятельности, такие как производство и реализация сувенирной и пе чатной продукции, работа кафе, ресторанов на территории учреждения культуры. К быстрорастущим доходам отечественных учреждений культуры относятся дохо ды от совместных проектов в рамках развития партнерских отношений. К примеру, в 2003 г. Мариинский театр и Государственный Эрмитаж подписали договор о со трудничестве, предполагающий проведение совместных культурных мероприятий в Санкт-Петербурге, Москве, регионах России и за рубежом. Одним из направлений совместных проектов стали концерты звезд зарубежной и отечественной оперы в Эрмитаже.
Эрмитаж при этом активно привлекает финансирование от совместных проектов с зарубежными учреждениями культуры, а также организациями сферы туризма. В частности, доходы от реализации проекта «Гугенхайм – Эрмитаж в Лас-Вегасе» составили в 2002 г. 2% от всех зарубежных доходов Эрмитажа. Данный проект, на чатый в 2001 г., заключается в проведении совместных временных экспозиций в вы ставочном зале Лас-Вегаса [3].
Доходы от другого совместного проекта Эрмитажа и гостиницы «Астория» до стигли в 2003 г. 3% от всех собственных поступлений музея. Этот проект связан с ре ализацией четырехдневного тура «За кулисами Эрмитажа», рассчитанного на группы от шести до пятнадцати человек. Стоимость тура на одного человека колеблется
от 1243 до 1751 амер. долл. и включает размещение в гостинице, специальные эк скурсии по Эрмитажу, в том числе осмотр запасников и реставрационных мастерских музея [3].
2. Изменения в структуре и в отношениях собственности.
Преобладание государственной собственности в сфере культуры предопреде лило систему управления ресурсами в этой сфере и их распределения. Однако в последние годы в структуре учреждения культуры все чаще стали появляться новые подразделения, формируемые с участием средств, полученных от внебюд жетной деятельности. Кроме того, активно создаются подразделения с долевым участием учреждения культуры, а также негосударственные по форме собствен ности коммерческие и некоммерческие организации, имеющие независимый юридический статус.
В качестве примера можно привести опыт Государственного Эрмитажа. В 1992 г. на территории музея было создано коммерческое предприятие «ЭСП», объединяющее сувенирные и книжные магазины, кафе и буфет для сотрудников, а в 2002 г. к этому добавились два торговых предприятия – сувенирный и элект ронный магазины, а также ресторан «Эрмитаж» и кафе в здании Главного штаба. По договору с Эрмитажем работает Интернет-кафе, банк «Петровский», наделенный правом проводить на территории музея валютно-обменные операции и обязанный перечислять на счет Эрмитажа 50% прибыли, полученной от этой деятельности. Кроме того, музей владеет контрольным пакетом акций транспортной компании «Хэпри», осуществляющей монтаж, упаковку и транспортировку музейных экспо натов.
В последние годы Эрмитаж стал уделять большое внимание развитию собствен ной коммерческой деятельности за рубежом. Так, в 2003 г. Эрмитаж стал учредителем коммерческой организации «Hermitage International Merchandising», зарегистри рованной в Нидерландах. Данная организация специализируется на изготовлении копий с экспонатов Эрмитажа, фото- и видеоизображений, прочей сувенирной и печатной продукции с символикой музея, а также на реализации их в различных странах, где проходят временные выставки Эрмитажа. Одним из новых направле ний деятельности организации стали посреднические услуги по выдаче лицензий Эрмитажа на использование изображений экспонатов и символики музея. В 2006 г. Эрмитаж открыл продажу входных билетов в музей через Интернет, что позволяет избежать очередей в туристический сезон и приобрести билеты в ос новной музейный комплекс и его филиалы, действительные один или два дня, с пра вом фото- и видеосъемки. Продажу билетов через Интернет осуществляет коммер ческая компания The Museum On Line Inc., зарегистрированная в США в Ка ли фор нии [6].
Необходимо отметить, что при учреждениях культуры могут создаваться не только коммерческие организации, но и некоммерческие. Например, в 1991 г. Государственный академический Большой театр создал Фонд развития как самостоятельное юридическое лицо для реализации культурных и рес таврационных проектов театра [7].
Продолжение статьи читайте в журнале
"Некоммерческие организации в России" №1/2010 |
