Некоммерческие организации в России
English version
О журнале
Новости
Подписка
Аннотации и статьи
Авторам
Реклама
Интернет-форум
Литература по НКО

Книга: "Безопасное оформление сделок купли-продажи недвижимости"новинка

Книга: "Безопасное оформление сделок купли-продажи недвижимости"













Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2012 год | Статьи из номера N4 / 2012

Управление разработкой нового продукта: разбор конкретных ситуаций

Голубков Е.П.,
д. э. н.,
заслуженный деятель науки РФ,
профессор Академии народного хозяйства
и государственной службы при Президенте РФ

В статье проводится сравнение процесса разработки нового продукта в двух компаниях, имеющих репутацию инновационных компаний. Показано, как организован процесс создания новой информации и как это способствует обновлению компаний.

В первой конкретной ситуации рассмотрена разработка миникопировального устройства в японской компании Canon. Вторая конкретная ситуация касается разработки компьютера Macintosh в компании Apple Computers (США). Для каждой компании обсуждаются достоинства и недостатки методов организации и поощрения создания новых продуктов.

Материалы статьи могут оказаться полезными при изучении в учебном курсе «Маркетинг» темы «Управление разработкой нового продукта», а также при преподавании учебного курса «Инновационный менеджмент».

1. Конкретная ситуация: миникопировальные устройства компании Canon – разработка новых продуктов и ее информационное обеспечение

Информация о компании
Canon была основана в 1933 г. с целью разработки и производства 35-мм кинокамер. После Второй мировой войны компания вновь начала производство кинокамер. На протяжении 1950-х гг. компания быстро росла, разрабатывала серию новых зеркальных камер. К началу 1960-х гг., однако, стало очевидным, что Canon придется диверсифицироваться в новые бизнесы для поддержания своего роста.

Таким образом, в 1960-х гг. Canon начала диверсифицироваться в области офисной техники путем развития электронных калькуляторов и копировальной техники.

К середине 1970-х гг. Canon столкнулась с серьезными трудностями, поскольку спрос на существующие продукты резко сократился, и Canon была вынуждена отказаться от продаж недорогих калькуляторов. В 1975 г. Canon была вынуждена приостановить выплаты дивидендов.


(1) Статья написана по материалам работы: Ikujiro Nonaka, Martin Kenney. Towards a new theory of innovation management: A case study comparing Canon, Inc. and Apple//Journal of Engineering and Technology Management, 1991, № 8 и по публикациям, приведенным в используемых источниках.


Canon испытывала управленческий кризис. Топ-менеджменту не хватало согласованности и  целенаправленности. Негибкость оргструктуры компании сделала невозможным эффективную диверсификацию, а также недостаточное внимание  было уделено рационализации производства. Новый президент Ryusaburo Каку  отметил, что Canon была похожа на корабль, который постоянно меняет курс и движется неизвестно куда.

После мучительной организационной реструктуризации Canon снова процветала, в среднем ежегодные темпы роста были выше 20% с 1975 по 1985 г. Canon имела хорошие возможности для разработки сложных проектов создания новых продуктов, так как она накопила разнообразный технический высококвалифицированный персонал, включающий инженеров-механиков (30%), электронщиков (30%), физиков (17%), химиков (10%), а также компьютерных и других специалистов (13%) – всего более 3000 человек. Опыт и взаимодействие персонала предоставили хорошие возможности для внедрения новшеств.

Взаимодействие кадров различной специализации повысило вероятность возникновения новых концепций и идей. Доказательством успешного развития технологии является то, что в l988 г. Canon давала возможность персоналу работать совместно. Такой подход увеличил возможность появления новых концепций и идей. Canon исповедовала политику найма персонала среднего звена из других фирм для создания «контркультуры», выработки разнообразных подходов. Canon получила в США больше патентов, чем любая другая японская или американская компания.

Осенью 1970 г. в Canon началась разработка малогабаритной копировальной машины (ПКМ). В начале данной диверсификации в компании многие выступили против разработки ПКМ, причем некоторые из них выступали за полное прекращение данной разработки, рекомендовав вместо этого сосредоточиться на фотокамерах. Однако в 1969 г. Canon представила ПКМ, основанную на полностью оригинальной технологии, при этом не был нарушен ни один более чем из 600  патентов компании «Xerox». К 1982 г., однако, рынок ПКМ был полностью насыщен.

Вместо того чтобы рассматривать рынок как зрелый, Canon начала переосмысление всего рынка ПКМ. Canon пришла к мысли рассматривать рынок ПКМ не с точки зрения фирм (имеют ли фирмы копировальные аппараты), а с точки зрения индивидуальных лиц. С этой новой точки зрения рынок оказался больше. Если небольшие офисы могут использовать ксерокс также как малый бизнес и, возможно, его даже используют дома, то рынок станет более обширным. Кроме того, крупные фирмы, которые уже приобрели ПКМ, также могут быть заинтересованы в покупке ПКМ, которую можно разместить на письменном столе. Судя по всему, рынок ПКМ может быть достаточно большим.

Миникопировальные устройства (МКУ) должны обладать очень разными характеристиками по сравнению с традиционной копировальной техникой. Очевидно, ксерокс должен производить четкие копии и быть легким и компактным. Более проблематичным было то, что МКУ может быть использовано нерегулярно. Таким образом, стоимость регулярного обслуживания в расчете на одну копию будет непомерно большой. В связи с этим МКУ должны требовать либо чрезвычайно простого технического обслуживания, или это обслуживание вообще должно отсутствовать. Более того, начальная цена должна быть не более 200 000 иен (около 1000 долл.). Эти ограничения легли тяжелым бременем на проектную группу.

Первоначально команда технико-экономического обоснования была создана для изучения, что будет необходимо актуализировать в MКУ. Эта команда могла стать основой всего проект и имела средний возраст 28 лет. 14 членов команды состояли из восьми людей из подразделения НИОКР, троих – из производства, двоих – из маркетинга и одного – из разработки продукта. Основное противоречие, с которым столкнулась команда, было найти компромисс между надежностью и ценой продукта. То есть, когда надежность повышалась, производственные затраты  увеличивались. Но когда затраты были сокращены, требования к обслуживанию увеличились. Для устранения этого противоречия разработчики создали новую концепцию работы ксерокса. Эта задача была настолько сложной, что внутри компании была названа как Canon-революция. Для решения этой задачи были необходимы совместные усилия разработчиков и производственников.

Суть проблемы была четко очерчена путем исследования причин возникновения трудностей с копировальными аппаратами. Исследователи обнаружили, что 90% проблем возникает вокруг барабана. Обычный способ решения этой проблемы заключался в поиске методов повышения долговечности барабана. Пока это не было решено, нельзя было избежать противоречия между значительной экономией затрат и повышением надежности. Таким образом, необходимо было изменить главную концепцию путем создания новой концепции.

Для решения этой проблемы члены команды были вовлечены в жаркие споры на нескольких спонтанно организованных «лагерных» сессиях. «Лагерная» сессия – это собрание проектных групп за пределами рабочего места для проведения мозгового штурма новых решений. В этом случае «лагерные» сессии предоставляли возможность приглашать людей из других подразделений Canon для обсуждения путей преодоления противоречий.

Новая концепция, которая вышла из проведенных обсуждений, заключалась в том, что весь барабан должен иметь модульную конструкцию, он может быть изъят после получения определенного количества копий. С помощью этого обслуживание МКУ было существенно упрощено. Команда создала совершенно новую концепцию барабана. Это был картридж с ограниченной, но известной продолжительностью жизни. Кроме того, возникла необходимость разработки заменяемых фоторецепторов и других узлов копировального устройства в пределах заданных затрат.

Далее, пломба на картридже открывалась только у потребителя. Это означало, что производитель должен был разработать производственный процесс без дополнительных средств контроля, что повышало эффективность. Большой прорыв в конструкции картриджа привел к каскаду других улучшений.

Было ясно с самого начала, что разработка МКУ потребует многих талантливых решений, поэтому была сформирована целевая группа, чтобы реализовать идеи МКУ. В компании Canon целевые группы являются независимыми подразделениями, персонал которых назначается президентом компании. Данная целевая группа включала около 300 человек.

Кроме того, была организована постоянная связь руководства целевой группы с руководителями соответствующих внутренних подразделений, таких как исследования и разработки, корпоративное техническое планирование, технология производства, научно-исследовательский центр. Был также учтен успешный опыт разработки фотокамер, который рассматривался как величайший успех создания нового продукта.

В стадии планирования целевая группа включала группы оценки качества и стоимости. Группа оценки качества решила использовать данные о частоте ремонта телевизоров, поэтому приступила к сбору исчерпывающей информации, касающейся телевизоров. С помощью этой информации группа установила многие стандарты качества. Кроме того, группа по оценке стоимости работала над снижением затрат для достижения цены продаж в 200 000 иен. Также была создана целевая группа исследования рынка, состоящая из сбытовых агентов по продажам копировальных устройств из разных стран мира для изучения маркетинговых идей.

Как правило, группы торговых представителей и инженерные группы, связанные с производством, проводили заседания раз в неделю, чтобы решить все вопросы. Это во многом способствовало сокращению времени от планирования разработок до выпуска продукта. Конечно, такую совместную работу организовать достаточно сложно. Однако такая организация работ привела к серьезным синергетическим эффектам, обусловившим снижение затрат и ускорение разработки продукта.

Новые технологии, которые были разработаны для картриджа, затем стали частью базы знаний компании, которые затем были применены к другим продуктам, таким как лазерные принтеры и факсы. В этом смысле инновационный процесс создания МКУ стал непрерывным и распространился по всей компании Canon.

Он стал частью конкурентной силы компании Canon.

Чтобы снизить цены, были изобретены новые технологии разработки, которые способствовали миниатюризации, снижению веса, упрощению сборки и ее автоматизации. Сам процесс производства был разработан совместно с поставщиками материалов и комплектующих. Таким образом, были созданы дополнительные навыки, которые были перенесены на другие продукты, такие как ридеры микрофильмов, лазерные принтеры, текстовые процессоры и пишущие машинки.

Разработка МКУ научила, как лучше организовать сотрудничество. Суммарный вклад МКУ в объем продаж Canon увеличился с 24% в 1979 г. более чем до 35% в 1987 г. Этот проект явился важной вехой в усилиях компании Canon диверсифицироваться из стагнирующего бизнеса фотокамер в быстрорастущие области автоматизации делопроизводства.

2. Конкретная ситуация: компания Apple Computer и разработка Macintosh
Apple Computer, Inc отличается от Canon по многим аспектам, но есть важные сходства процессов разработки нового продукта. Apple Computer находится в Силиконовой долине, и имелись большие возможности финансирования высокотехнологичных фирм на основе венчурного капитала. Apple начала продажи персональных компьютеров, произведенных в гараже одного из корпоративных учредителей в 1976 г., и в 1977 г. на основе этого была создана компания. Первый важный продукт данной компании – персональный компьютер Apple II был выпущен в 1977 г., и к 1982 г. продажи компании Apple выросли более чем до 750 млн долл. Начало 1980-х гг. было трудным периодом для компании, она выпустила Apple III и Lisa, которые потерпели неудачу на рынке.

Успех Apple II означал, что для компании существовал постоянный поток наличности. Управление по-прежнему в значительной степени находилось в руках команды – основателей компании, и в этой среде было мало финансовой и бюрократической дисциплины. Apple была в состоянии постоянной растерянности из-за одновременной разработки многих различных проектов. В этой суматохе Macintosh-группа была сформирована в 1979 г., чтобы рассмотреть возможность разработки очень недорогого компьютера для широкого потребительского сегмента. В то время проект Macintosh (Mac) выполняли только три человека.

В конце 1979 г. Стивен Джобс, один из основателей Apple, был отстранен от проекта Lisa. Это привело к тому, что Джобсу пришлось искать другой проект, и он был привлечен к небольшой группе Macintosh. В начале 1981 г. Джобс заменил первоначального руководителя проекта и начал создавать команду проекта. Джобс был намерен активно бороться за новый продукт и был готов к бою в компании Apple за ресурсы, необходимые для доведения продукта до рынка. Он был полон решимости создать компьютер, который был, по его словам, «безумно великим».

Mac не был полностью революционной машиной в том смысле, что использовались технологии, которые были разработаны в Xerox Parc в 1970-х гг. и были реализованы в двух предыдущих, но гораздо более дорогих машинах Xerox Star и Apple Lisa. Тем не менее Mac использовал многие характеристики этих машин в компьютере, который был меньше, быстрее и гораздо дешевле. Для реализации этого многие члены команды Mac были набраны из команд Xerox Parc и Apple Lisa. Они, таким образом, могли извлечь выгоду из знаний, которые получили ранее при разработке этих проектов.

В первые дни у команды Mac даже не было четкого представления о том, каким будет новый компьютер. На самом деле не было даже графика разработки проекта. Одни из наиболее известных инженеров проекта сказал, что Стив позволял им конкретизировать проблему и решать ее одновременно.

Джобс и более ранний лидер группы только установили лишь основные принципы; именно персонал группы их конкретизировал. Фактически команда Mac работала на принципе самоорганизации.

В начале 1982 г. команда Mac выросла до 25 человек, но группа оставалась тесно взаимосвязанной. Средний возраст участников группы был 28 лет, а для многих это был их первый опыт работы над крупным проектом. Из-за небольшого размера команды каждый член нес ответственность за довольно большую часть общей работы, и он имел возможность консультирования с другими членами команды при рассмотрении альтернатив. В состав группы входили дипломированные инженеры, а также самоучки-«хакеры» и даже промышленные художники. Небольшой размер группы способствовал интенсивному взаимодействию специалистов по техническим вопросам и вопросам программирования с целью выработки оптимальных решений.

Команда Mac занимала здание, физически отделенное от компании, и взаимодействие с окружающей средой было интенсивным и постоянным. Это отделение, однако, создало конфликты с остальными подразделениями компании и не способствовало передаче технологии и координации работ между Mac-группой и другими подразделениями Apple. Таким образом, важные нововведения, сделанные командой Mac, не получали отзвука во всей компании.

Постоянное взаимодействие между членами команды Mac привело к появлению новых возможностей и идей. Проектная группа проводила многочисленные неформальные встречи разработчиков для обсуждения даже незначительных деталей создаваемого компьютера. Эти встречи часто сопровождались жаркими дискуссиями. На одном из таких обсуждений нетехнический персонал отметил, что сколько удовольствия было бы получено, если бы Macintosh давал возможность пользователям использовать в музыкальных программах одновременно четыре разных голоса. Это побудило инженеров-техников и программистов потратить дополнительное время, чтобы создать звуковой генератор с четырьмя голосами.

Специалисты по маркетингу и финансам и даже секретари часто присоединялись к этим импровизированным обсуждениям. Это создало то, что одним из ключевых членов группы разработчиков было названо «группоманией», что расширяло пределы того, что считалось возможным. По сути, команда создавала новые проблемы, и это стимулировало других членов команды находить решения.

Взаимодействие еще более усилилось путем отхода от офисного стиля командной работы. За два дня до 25 членов команды могли участвовать в обсуждении проекта. Каждая проектная группа представляла результаты завершенной работы и излагала свои цели. Это обеспечило команде проекта возможность поразмышлять о том, что было достигнуто, и установить цели на будущее. Такой стиль работы также увеличил командный дух и мотивировал инженеров продолжать работать долгие часы, необходимые для завершения проекта.

Так же как и в компании Canon, производственные менеджеры были неотъемлемым компонентом команды Mac-проекта. С самого начала производственные инженеры участвовали в разработке проекта. Это было необходимо, потому что Apple собирался создать сильно автоматизированное производство для выпуска в соответствии с поставленными целями недорогих Mac.

Проект Mac управлялся совсем по-другому, нежели проект МКУ компании Canon. Стивен Джобс всегда принимал окончательное решение. Эта авторитарная система означала, что многие хорошие идеи были проигнорированы из-за предубеждений Джобса. Например, в решении об использовании 5,25- или 3,5-дюймовых дискет Джобс отдавал предпочтение менее емкой 5,25-дюймовой дискете, хотя инженеры настаивали, что 3,5-дюймовая дискета была бы лучше. Мнение инженеров перевесило, но только потому, что производитель 5,25-дюймовых дискет не мог поставить их по графику.

Роль Джобса была решающей, но он также вносил серьезные осложнения в процесс разработки Mac. Некоторые в Apple думали, что весь проект Mac отражает парад личного подхода Джобса, а не эффективную разработку. План работ, конечно, не был наполеоновским. Были фальстарты, ошибки, возражения разработчиков.

Завершенный Mac обладал рядом характеристик, которые к 1988 г. стали обязательными для всех персональных компьютеров. Роль Джобса не только как лидера, но и как конечного арбитра при принятии решений имела положительный аспект, потому что он явно был провидцем нового продукта. Отрицательным аспектом было то, что временами он принимал решения на основе личных предубеждений. Например, Джобс отказался от постановки слотов на начальный вариант Mac, которые позволяли сбытовым организациям монтировать дополнительное оборудование. Все успешные персональные компьютеры, такие, например, как IBM PC, Apple II и серии NEC 9800, имели эти дополнительные возможности.

Поставщики обеспечивали компьютеру дополнительные свойства и разрабатывали новые функции и дизайн. По сути, они делали компьютер более полезным.

Джобс в своем решении оставался непреклонным.

Джобс инициировал возникновение ряда сложных проблем для проектной команды, которые требовали полного переосмысливания характеристик персональных компьютеров. Например, когда Джобс начал рассматривать роль компьютеров в обществе, он считал, что они играют одну и ту же преобразовательную роль, как телефоны в более раннем периоде. Он потратил время на изучение телефонов в домах и офисах и заметил, что они часто имеют телефонные справочники. На основании этого наблюдения он пришел к убеждению, что новый компьютер должен обладать возможностью для создания телефонной книги. Это было гораздо труднее, потому что становилось необходимым размещать внутреннее оборудование компьютера вертикальным, а не горизонтальным образом. Такое решение также дало Mac отличительный дизайн и сделало его гораздо более компактным. Как и в случае с Canon, были использованы лозунги в качестве мотивации для группы Mac. Двумя важными лозунгами были «Путешествие в награду» и «Лучше быть пиратом, чем присоединиться к военно-морскому флоту. Давайте будем пиратами». С помощью этих лозунгов командный дух группы был улучшен, и сотрудники работали более интенсивно. Существовало менее благотворное влияние лозунга пиратов. Оно заключалось в том, что он способствовал отделению группы Mac от остальной компании. По сути, компания возникла внутри компании, и это отрицательно влияло на мораль всей компании.

Разработка Macintosh была большим шагом на пути создания персональных компьютеров и дала новую информацию для Apple. Тем не менее это не трансформировало Apple таким же способом, как в случае с Canon, хотя она стала основой для преобразования Apple Computer в компанию в 4 млрд долл. Важной причиной того, что эта разработка не оказала такого же эффекта на компанию Apple, явилось то, что многие руководители Mac-проекта ушли из компании после завершения разработки из-за разногласий с руководством или других выгодных возможностей. Таким образом, воплощение вновь созданной информации ветеранами Mac-проекта было потеряно для Apple.

3. Инновации как организационный процесс создания информации

Конкретные ситуации для Apple и Canon показали, что инновации – это процесс создания информации, который основан на социальном взаимодействии.

В сущности, компания обеспечивает структуру, в которой осуществляется творческий процесс. Эти высокоинтерактивные команды разработчиков проекта были составлены из персонала, имеющего опыт работы в различных сферах деятельности и работающего в атмосфере интенсивного повседневного общения.

Фактически продукты, разработанные в этих двух компаниях, были весьма различными. Canon взяла имеющийся продукт и перепроектировала его для более широкого рынка. Вместе с тем разработка Mac оказалась важным шагом на пути создания персонального компьютера. Подобным образом отношения между командой разработчиков продукта и руководством компании сильно отличались. В Canon топ-менеджмент был гораздо более един в поддержке разработки MКУ.

Руководство компании Apple изначально имело двойственный подход по отношению к проекту Mac. Только позже руководство полностью поддержало данный проект. Как уже упоминалось, на ранних стадиях проекта Mac разрабатывался в изоляции и в деструктивных отношениях с остальным персоналом компании.

Таким образом, информация, созданная в процессе разработки Mac, не передавалась в другие подразделения компании.

Команда MКУ в Canon имела совсем другие взаимоотношения с компанией, чем команда Mac в Apple. Лидеры проекта MКУ были в гораздо большей степени частью однородной структуры с четкой иерархией и определенной способностью координировать свои действия с различными подразделениями компании. Кроме того, цели были согласованы, и разработчики проекта могли обратиться за помощью в остальные подразделения компании.

Стивен Джобс в качестве руководителя Apple Computer дал распоряжение, чтобы ресурсы направлялись в проект Mac. Его наиболее важная роль, однако, заключалась в создании видения «безумно великого» компьютера и способности команды Mac «оставить след в мире». Команде Mac оставалось только воплотить это видение в реальный продукт, т. е. создать реальность, которая соответствовала этому видению.

В процессе внедрения продукта были поставлены и достигнуты необычные цели, что потребовало неимоверных усилий от команды. Индивидуальные действия членов команды не поощрялись. Все действовали как единая команда. В создании новой технологии каждый мог принять участие. Даже если каждый очень способный член команды проявлял эгоизм, проект вряд ли удался бы. Таким образом, роль лидера заключалась в том, как сделать работу всех других участников работы эффективной. Инновации не могут быть сделаны путем выдачи команд.

Японская система была разработана таким образом, чтобы обеспечить чувство вовлеченности в работу над проектом, не создавая системы «звезд», которая стала столь разрушительной при разработке проекта Mac. Интересно отметить, что в случае Canon, как это характерно для японских компаний, информация, полученная в рамках проекта разработки продукта, создавалась и аккумулировалась внутри компании. Кроме того, в связи с системой долгосрочного найма на работу большинство японских компаний при осуществлении проекта должно опираться в основном на информацию, накопленную внутри компании.

В противоположность этому руководство проекта Mac, осуществляемого в Силиконовой долине, имело преимущество в возможности привлечь талантливых сотрудников из других компаний. Стивен Джобс неоднократно посещал Xerox PARC и Hewlett-Packard. Негативный аспект этой легкости найма, однако, заключался в том, что привлеченные сотрудники также легко могли покинуть компанию.

Фактически почти все сотрудники, ответственные за разработку Mac, перестали работать в данном проекте, в том числе Стивен Джобс. Информация и опыт этих сотрудников были потеряны для компании. Эти знания часто становились доступными для других предпринимательских фирм Силиконовой долины.

Использование метафор и аналогий в обеих исследованных ситуациях было важным для помощи в осмыслении сложных аспектов проектов. Например, в различное время Mac рассматривался как велосипед персональных компьютеров, телефон 1980-х гг., Volkswagen из-за его качества. Идея была, чтобы вдохновить команду на разработку продукта, который станет широко  распространенным и повлияет на жизнь каждого человека. В Canon цель – «создание АE-1 копировальных аппаратов» была использована, чтобы сплотить компанию вокруг Mac-проекта.

Интересно отметить разницу между лозунгами. Лозунг Canon был направлен на внутреннюю цель, воспроизводящую успех по созданию фотокамер в новой области. Лозунги Apple, напротив, отражали более универсальную цель, направленную на революцию в области персональных компьютеров.

4. Выводы, вытекающие из сравнения рассмотренных конкретных ситуаций
Есть некоторые фундаментальные различия между моделью инноваций Силиконовой долины, которую использовала компания Apple Computer, и инновационной моделью компании Canon. Во-первых, неорганизованный характер инновационных решений в Силиконовой долине и наличие небольших инновационных фирм, которые выросли очень быстро, сильно отличается от групп по разработке новых продуктов, существующих внутри крупных японских компаний. В то время как Mac-проект находился в стадии реализации, компания Apple занималась улучшением продуктового ряда Apple II и завершала разработку Apple III и Lisa. Существовало несколько формальных механизмов передачи информации между этими различными проектами. По сути, каждый проект стал автономным, опираясь на доходы от Apple II. В более широком смысле постоянная комбинация и рекомбинация фирм Силиконовой долины с высокой скоростью являются чертой хаотической системы, созданной за счет венчурного капитала и имеющей постоянный приток новых предпринимателей. Силиконовая долина является постоянно развивающейся корпоративной системой, испытывающей рост и падение.

В отличие от этого японские фирмы, такие как Canon, имеют относительно стабильную рабочую силу, используют долгосрочную практику трудового найма и получают доход от существующих продуктов. В условиях жесткой конкуренции на японском рынке для обеспечения экономического роста необходим постоянный поток инноваций. В быстро меняющейся экономике все фирмы должны создать среду, в которой генерируются новые идеи, распространяемые по всей фирме.

Проект Mac выполнил эту функцию, индуцируя новые подходы в исследовательские и конструкторские подразделения компании Canon.

Это требует компетентного, вовлеченного руководства. Неуправляемые факторы не должны быть столь значительными, чтобы затруднить интеграционные возможности компании по созданию для своего персонала условий по генерированию новых подходов. Один тип неуправляемых факторов может появиться в компании при слияниях и поглощениях, что может иметь пагубные последствия для компании. Например, присоединение совершенно не связанной по данному бизнесу дочерней компании может привести к тому, что она не может быть интегрирована в компанию. В этом смысле невозможно получить синергетический эффект.

Системы, которые не могут создавать новые подходы, лучше всего охарактеризовать как застойные бюрократии. Эти организации управляются на основе синтаксической информации, такой как ROI и анализ прибыли. Новые подходы не ищутся и не приветствуются, потому что они нарушают формальные информационные каналы. На самом деле каналы, созданные для передачи синтаксической информации, не подходят для передачи семантической информации. В синтаксическом канале семантическая информация интерпретируется просто как никчемная, непригодная для практического использования. Более того, в бюрократических компаниях, имеющих сильно разветвленную структуру, передача новых знаний по всей компании затруднена из-за существования границ между различными частями компании.

Стратегия в таких компаниях, как правило, ограничивается тем, чтобы быть «номер один (или два)» в любом бизнесе, в котором они присутствуют, или сохранением показателя ROI выше некоторого произвольного значения. При таком способе ведения бизнеса те части компании, которые не соответствуют этим требованиям, подвергаются административному давлению без учета возможной потери персонала и информации. Эти синтетические правила ошибочно трактуются как видение компании, и сотрудники компании мотивируются не столько достижением лидирующего положения, сколько страхом.

В таких ситуациях превалируют краткосрочные стратегии и минимизация рисков. Это может снизить точку безубыточности, но редко создает новую информацию, которая приведет к обновлению и росту.

Роль лидера в компании, которая пытается максимизировать создание информации, не основана на военном стиле командования. Он, скорее, играет роль катализатора. Таким образом, лидер может инициировать отклонение от бюрократического стиля управления и создать условия для подбора соответствующего персонала, иногда споря с ним, но и помогая ему преодолеть барьеры и ускорить реализацию своего видения.

Несмотря на большие различия, между этими двумя компаниями и разработанными продуктами есть некоторые важные сходные черты. Во-первых, это сравнительно небольшие проектные группы, которые интенсивно взаимодействовали и проявили чрезвычайно высокую вовлеченность в разработку нового продукта. Во-вторых, в обоих случаях использовались аналогии и метафоры, чтобы создать новые понимания и концепции. В обоих случаях инновационный процесс был не сколько дедуктивным, сколько носил неожиданный характер. В-третьих, хотя Стивен Джобс был явным лидером и имел стиль управления «сверху вниз», группа Mac во многом была самоорганизованной. Подобным образом, хотя члены группы разработки продукта в Canon были назначены сверху, группа работала также исходя из принципа самоорганизации.

Сходства, вытекающие из рассмотрения этих двух конкретных ситуаций, обеспечивают  благодатную почву для дальнейших эмпирических исследований и создания теории инноваций. Мало внимания было уделено анализу поразительного сходства в организации инновационной деятельности высокотехнологичными фирмами Силиконовой долины и более крупными японскими фирмами. Исследования данных конкретных ситуаций проиллюстрировали процесс, посредством которого инновация возникает, обеспечивает исходным материалом теоретический проект, направленный на реконцептуализацию инновационного процесса как деятельности человека, не основанной на методах дедукции или индукции.

Скорее, это процесс создания информации. Акцент должен быть сделан на ее возникновении и синтезе. В этом процессе метафоры и аналогии часто более полезны, чем силлогизмы и доказательства. Если это так, то задача компании заключается в обеспечении условий, в которых может произойти создание инноваций или информации, затем способствовать распространению этого по всей компании. Выброс энергии или преобразовательных возможностей является мощным стимулом к эффективному развитию компании. Таким образом, результаты разработки MКУ были использованы при создании других продуктов в Canon, а Mac стал фундаментом, на котором основана деятельность Apple. Инновационные компании должны обеспечивать условия, которые приведут к генерированию информации и должны создать возможности для обогащения и передачи вновь созданной информации.

Наконец, все институты и созданные процедуры разработки новых продуктов должны повторно переоцениваться и реконструироваться для создания постоянного процесса самообновления.

Вопросы для обсуждения
1. Каковы основные черты и особенности разработки новых продуктов в компании Canon?
2. Каковы основные черты и особенности разработки новых продуктов в компании Apple?
3. Что является общим в инновационном процессе разработки новых продуктов в этих двух компаниях?
4. Исходя из рассмотрения этих двух конкретных ситуаций, во многом основанных на американском и японском опыте инновационного управления, сформулируйте особенности разработки новых продуктов в компаниях России и трудности, которые при этом возникают.
5. Какая из рассмотренных моделей разработки нового продукта в большей степени подходит для использования в России?

Используемые источники
1. Aoki M. Information, incentives and bargaining in the Japanese economy. – Cambridge: Cambridge University Press. 1989.
2. Daft R., Weick K. Toward a model of organizations as interpretation systems // Acad. Manage. Rev. – 1984. – 9 (2).
3. Florida R., Kenney M. The breakthrough illusion: corporate America’s inability to link production and innovation. – New York: Basic, 1990.
4. Quinn W. Managing innovation: controlled chaos // Harv. Bus. Rev. – 1985. – May–June.
5. Walton M. Mind behind the Mac // Bay Area Computer Currents. – 1985. May 7.
6. Young J. Steven Jobs: the journey is the reward. – Glenview: Scott Foresman, 1988.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».